Il s’agit d’une décision qui est certes prise par une personne seule, mais qui a été précédée d’une discussion avec d’autres (généralement les personnes concernées par la décision). Les avis, conseils, recommandations, remarques, ressentis, etc. des autres doivent être entendus et considérés, mais ils ne doivent pas être pris en compte ni même “intégrés”. La décision appartient à la personne individuelle.
Exemples :
Cette méthode est devenue très connue grâce au livre “Reinventing Organisations” de Frédéric Laloux. Il y décrit que la société AES l’a nommée “processus de consultation” [Laloux2015:99] (voir aussi le Wiki à ce sujet).
Dans les organisations Teal, c’est quasiment la méthode standard pour prendre des décisions, car chaque personne y est autorisée à prendre toutes les décisions dont elle a besoin, pour autant que
ont été consultées.
Il est intéressant de noter que dans le wiki susmentionné, le “Decision Making” est classé sous “Daily organizational practices”. Cela suggère qu’il s’agit ici des “petites” décisions opérationnelles. C’est ainsi que pour les “grands” changements structurels (par exemple les modifications du mécanisme de décision lui-même ou les questions d’organisation structurelle), les méthodes d’organisation telles que S3 et Holacracy font appel au “consensus systémique”, où les (graves) objections doivent être intégrées. Il s’agit en fait d’une décision de groupe visant à obtenir un consensusT. Cela est pris en compte dans notre concept dans les méthodes 3-5 (voir aussi KonsenT vs KonsenS).
[Laloux2015] Laloux, Frederic: „Reinventing Organisations“, Vahlen, 2015, ISBN 978 3 8006 4913 6